特別策劃
　　本鋼集團今年上半年降成本工作取得了顯著成效。在成績的背后，是本鋼集團管理體制的結構性變化。
　　本期《深一度》報道，力圖把這一意義深遠的變化呈現(xiàn)在讀者面前，讓本鋼職工清晰的感受到身邊涌動的發(fā)展潮流，認識到我們正在憑借自身的努力，讓本鋼集團不斷發(fā)生一系列的良性變化。而當質(zhì)變發(fā)生之時，本鋼集團必將可以化鱗成龍，騰飛而起。


　　也許，現(xiàn)在還有不少職工沉浸在以往的工作習慣中，但敏銳的本鋼人已經(jīng)清晰地感受到變革來臨——那就是強化基層職工的執(zhí)行效率，強調(diào)中層管理者下沉指揮。在另一家中國知名企業(yè)華為的企業(yè)文化中，這也叫“砍掉基層的腦袋，砍掉中層的屁股”。
　　從今年上半年本鋼集團成本管控成果向上回溯，我們就可以清晰的感受到這樣的變化以及變化所帶來的影響。以制造部為代表的本鋼集團各大管理部室，就是主動“砍掉屁股”的中層管理者，在他們中間已經(jīng)形成這樣的認知——“總在辦公室坐著是一件很怪異的事情”“每個人手上都握著三五個項目，每個人的辦公地點都在基層現(xiàn)場，開展的是手把手的培訓、眼對眼的督促”“部室領導和普通職工沒有層級界限，只有不同分工，真正實現(xiàn)了管理機構的扁平化”……
　　而工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變也在多個方面起到立竿見影的效果。在上一年度管理部室滿意度評比中，這些離開“舒適椅子”深入一線的管理部室，滿意度得分遙遙領先。用基層職工的話說，“我們特別需要上級管理者到基層來做指導，及時糾偏，解決實際問題。”
　　上半年降本工作取得長足進步，實則是中層管理者下沉指揮所帶來的其中一個良性變化。有了上級管理者“手把手”的指導、“眼對眼”的監(jiān)督，使本鋼集團制定的各項戰(zhàn)略舉措都落實到具體工作流程上，也取得了可以形成財務數(shù)據(jù)的具體成果。
　　而對應中層管理者的“下沉指揮”，是基層職工的“專精一項”。在基層職工心中，最累的事情就是“有用沒用”的雜事太多。多少職工的心聲就是“只想專心做自己一攤業(yè)務”……
　　中層管理者的“下沉指揮”也很好地解決了這個問題，用集團相關部室工作人員的話說，“盡量不讓基層職工去思考溝通、交流等復雜的問題，所謂的服務一線，就是給他們創(chuàng)造一個‘只做自己一攤業(yè)務’的良好環(huán)境，這樣工作效率自然就提高了”。
　　有了主動“下沉指揮”的中層管理者，有了執(zhí)行力強的基層職工，就形成了整個管理體系的良性循環(huán)，所取得的成果也自然是水到渠成。而形成這一局面的核心就是“砍掉中層的屁股”。目前，本鋼集團各大管理部室已經(jīng)形成這樣的工作風氣，也為其他同類機構樹立起良好的榜樣。我們希望看到，更多的中層管理者離開自己“舒適的椅子”，主動到基層去“減掉一線職工的‘胡思亂想’，讓他們?nèi)娜庾龊米约阂粩倶I(yè)務，從而提升各項工作的執(zhí)行效率。”而這項無聲的變革，只是引發(fā)更多變革的一個開始。



　　上半年，本鋼集團各工序嚴格執(zhí)行成本管控體系，全方位開展對標挖潛和降成本攻關，深入貫徹“日清日結”和工序成本分析工作，實現(xiàn)了關鍵指標和成本運行的動態(tài)管控。據(jù)統(tǒng)計，上半年生產(chǎn)消耗定額比預算指標降低約6.68億元。但作為企業(yè)發(fā)展的觀察者，《本鋼日報》更關注的是我們?nèi)绾稳〉昧诉@項成績，又需要如何做才能把這項成績保持住。
　　通過跟蹤采訪記者發(fā)現(xiàn)，在成績的背后，本鋼集團管理體制的結構性變化是降本業(yè)績的基礎，管理部室與基層廠礦形成聯(lián)動、聯(lián)責，則是推動降本工作取得實效的直接舉措。而二者的影響也絕不僅僅局限在降成本一項工作。

管控體系聚一心　 成本之山“日”可移

——透視本鋼集團上半年降成本工作

　　發(fā)生在1990年底的海灣戰(zhàn)爭，讓全世界見識到“戰(zhàn)斗體系”的強大實力和輝煌戰(zhàn)果，也由此驚醒全世界的有識之士去深度探究“體系”的原理和價值。今天在本鋼集團的改革發(fā)展中，建設屬于本鋼人自己的管理“體系”，從而深度發(fā)掘本鋼集團的市場戰(zhàn)斗力，也成為當下的緊迫課題。而讓人欣喜的是，本鋼集團成本管理體系的改革和建設工作已經(jīng)體現(xiàn)出喜人成果——
　　上半年生產(chǎn)消耗定額比預算指標降低約6.68億元，其他諸如采購成本、港途耗成本、人力資源成本、產(chǎn)品質(zhì)量異議造成的成本都取得不同程度的降本業(yè)績，而這些業(yè)績也恰恰成為本鋼集團成本管控體系平臺建設具體成果的清晰體現(xiàn)。
　　說到“體系”，自然就必須和“單打獨斗”劃清界限。本鋼集團，利用“日清日結”和三級成本核算的管控體系，使財務部、制造部、設備部等管理部室和基層廠礦形成聯(lián)動，從而發(fā)揮出降成本工作“1+1+1＞3”的結構性突破，這何嘗不是“商場如戰(zhàn)場”的另一種詮釋？
　　本鋼集團成本管控體系的核心就在于讓數(shù)據(jù)“站起來說話”。近年來，通過“日清日結”、廠際結算等多項舉措，本鋼集團積累了大量豐富詳實的日常工作數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)運行、設備狀態(tài)、財務流程、定額消耗等方方面面，而對這些數(shù)據(jù)進行深度分析，發(fā)掘其中千絲萬縷的聯(lián)系，就成為優(yōu)化本鋼集團成本管理體系的第一步。
　　對于這些數(shù)據(jù)的利用，財務部通過財務視角對整個業(yè)務流程進行深度研究，向上實現(xiàn)對本鋼集團戰(zhàn)略決策的分析論證，向下則深挖對于具體工作環(huán)節(jié)的業(yè)務支持。而落實到具體業(yè)務中，就是目前正如火如荼開展的財務對標工作。今年2月份，財務部主導完成焦化、煉鐵工序經(jīng)濟型配料及高爐指標的對標工作，3月份組織板材煉鋼廠到品種結構相近的首鋼遷鋼進行對標，6月份組織北營煉鋼廠到南京鋼廠、安陽鋼廠、廣西柳鋼交流學習，并查找工藝和管理上存在的不足。
　　財務部主導的對標工作能不能發(fā)揮實際效用？這幾乎是項目剛開始所有人心中的疑問，一位基層管理者對記者說出當時的顧慮，“畢竟這是跨專業(yè)的，而且許多問題病灶不是那么容易發(fā)現(xiàn)的。如果不行，就成了勞民傷財……”
　　但事實卻證明“有時候跨專業(yè)的審視看到的問題更加清晰準確”，板材公司財務部工作人員告訴記者，“在財務報表上，每一個數(shù)據(jù)的不合理變動非常顯眼，而通過和行業(yè)領先企業(yè)財務數(shù)據(jù)的對標，我們就清晰準確的發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的成本病灶”。這種跨專業(yè)的審視和鞭策是如此的突如其來和不留情面，“有時候當我們把通過財務對標發(fā)現(xiàn)的成本問題擺在桌面的時候，不少相關人員都非常吃驚，表示根本沒有想到這里會出現(xiàn)問題”。
　　如果說財務部承擔了新的成本管理體系中發(fā)現(xiàn)問題的責任，那么制造部等管理部室就承擔著解決問題的具體責任。
　　而這個環(huán)節(jié)，制造部等管理部室的“扁平化”管理就成為堅決落實的決勝關鍵。用制造部工作人員的話說，“制造部講究的就是一個執(zhí)行力，我們現(xiàn)在沒有那么多的管理層級，每一個人都是幾個項目的執(zhí)行者和服務者”，在當下的工作中，制造部的每一名工作人員都既要熟知問題的前因后果，還要做好項目的組織推進，更要“軟硬兼施”團結基層職工，大家笑談，“既當婆婆又是媳婦兒，每天往基層跑，屁股根本坐不到椅子上。”
　　及時發(fā)現(xiàn)成本問題并堅決解決，剩下的就是到流程固化并形成素養(yǎng)的環(huán)節(jié)，而這個環(huán)節(jié)甚至可以說更加重要。基層廠礦固有的管理體系恰恰是這個環(huán)節(jié)的主導力量，而標準化操作的推進和勞動紀律執(zhí)行情況的考核，也成為成本管控體系的最基本保障。
　　至此，一套“三位一體”的成本管控體系就開始有效運轉(zhuǎn)并發(fā)揮作用，財務部、制造部等管理部室、基層廠礦形成聯(lián)動、聯(lián)責，最終形成了體系化的攻堅態(tài)勢，而這也成為本鋼集團成本管控新突破的堅實支點。